[특별기고] 혁신을 위한 기업의 인적자원개발… 조직 구성원을 어떻게 바꿀 수 있는가?
상태바
[특별기고] 혁신을 위한 기업의 인적자원개발… 조직 구성원을 어떻게 바꿀 수 있는가?
  • 충청투데이
  • 승인 2019년 08월 07일 16시 06분
  • 지면게재일 2019년 08월 08일 목요일
  • 18면
  • 지면보기
  • 댓글 0
이 기사를 공유합니다

정성욱 대전·세종 인적자원개발위원회 공동위원장

점점 경계가 사라지는 세상에 살고 있다. 정보기술(IT) 발달로 기간, 거리, 언어의 장벽이 무너지면서 기업조직 안에서 아이디어와 정보 공유는 문화와 업무 영역에 상관없이 쉽게 이뤄질 수 있게 됐다. 글로벌 초우량 기업들의 공통점 중에 두드러진 하나가 이러한 급변하는 경영 환경에서 능동적인 인적자원 혁신으로 적응 우위를 강화하려는 노력이다.

기업에서의 혁신은 새로운 제품이나 서비스, 새로운 생산공정, 새로운 조직 구조나 관리시스템, 그리고 구성원을 변화시키는 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함으로써 기업의 중요한 부분을 변화시키는 것이다. 혁신적 기업에서는 구성원들의 훈련과 개발에 적극적이고, 안정적인 고용 정책을 시행하고 있다. 이러한 기업들은 연구 개발에 많은 투자를 하고, 구성원들의 창의성이 발휘될 수 있도록 부단히 노력한다.

그러나 혁신을 성공시키기 위해 ‘익숙함’과 ‘안락함’을 추구하는 조직구성원들을 어떻게 바꿀 것인가 하는 문제는 대단히 어렵다. 미국의 사회심리학자 리언페스팅어(Leon Festinger)가 1950년대에 발표한 책 ‘인지적 부조화 이론’을 통해 조직의 구성원들을 어떻게 바꿀 수 있는지 고민해 보고자 한다.

인지부조화의 대표적인 예는 흡연 행동이다. 담배를 피우는 사람이 담배가 몸에 해롭다고 생각하지만, 담배를 끊지 못하고 계속 피운다. 왜 그럴까? 담배를 피우는 행동을 했기 때문에 이 행동을 더 지지하게 되는 것이다. 생각과 행동이 일치하지 않는 인지 부조화가 있지만, 나의 행동에 맞추어 태도를 바꾸기 때문이다. 따라서 담배를 피워도 오래 사는 사람은 오래 산다며 태도를 바꿔서 담배 피우는 행동을 계속하게 된다. 이처럼 인지 부조화 이론에서 강조하는 부분은 태도보다 행동이 먼저라는 것이다. 태도에 일치하도록 행동을 바꾸는 것이 아니라 행동을 하면 태도가 변한다. 행동하게 하면 그 행동이 지지하는 것이 된다. 자발적인 행동이든 비자발적인 행동이든 내가 다른 사람의 눈에 드러나게끔 행동을 한 경우 그 행동이 나의 태도를 바꾸게 되는 것이다.

반대의 경우도 있다. 인지 부조화를 통하여 긍정적인 태도로 변화시킬 수 있다. 즐거워서 웃는 것이 아니라 웃다 보면 즐거워진다. 행복해서 행복한 것이 아니라 행복한 행동을 하다 보면 행복해진다. 감사하는 행동을 하면 감사하는 마음이 생긴다. 어떤 행동을 일관되게 반복하면 내적인 갈등이 발생하지만 결국은 긍정적인 태도로 바뀔 수 있다는 것이다. 그렇다면 구체적으로 인지 부조화 이론을 통해 조직구성원을 어떻게 변화시킬 수 있는가?

첫째, 변화시키고자 하는 목적에 참여하도록 기회를 제공하는 것이다. 회사에서는 조직이 원하는 방향으로 각종 프로그램을 설계해 구성원들의 참여 기회를 증가시켜야 한다. 조직원들은 참여했다는 자체만으로도 지지하는 행동이 나올 수 있다. 둘째, 참여 행동을 적극적으로 격려하는 것이다. 자의든 타의든 참여한 사람이 내용에 대하여 호의적인 생각을 갖도록 친절하고 호의적으로 지지해야 한다. 셋째, 참여한 내용에 대하여 호의적인 생각을 하도록 유도하는 것이다. 예를 들면 교육에 참여한 직후에 긍정적인 소감문을 상호 발표하게 함으로써 행동으로 인하여 태도를 변화시키는 것이다.

기업을 혁신시키는 것은 생존을 위한 필수적인 노력이며, 가장 중요한 것은 인적자원을 변화시키는 것이다. 구성원들이 익숙함과 안락함으로부터 벗어나려는 자발적인 노력이 무엇보다도 중요하지만 필요한 경우에는 ‘인지 부조화 이론’처럼 외부에서의 적절한 자극도 필수적이다.